Interview par la vie -eco
Mohammed Taha BENZEKRI
Directeur Exécutif en charge du Capital Humain Du Groupe MARJANE

Avec la crise , nous avons découvert de nuveaux gisements de compétence induvidulles et collectives

Le groupe marjane a pu accélérer le déploiement de certains projets stratégiques , tels que le E- commerce qui est aujourd’hui opérationnel aussi bien à Marjane qu’à Electroplanet.
Le groupe se focalise davantage sur sa stratégie digitale en renforçant les compétences des collaborateurs .

Pour le Groupe Marjane , l’organisation mise en place durant la crise s’est caractérisée par la transversalité et le management par projet . Elle a prouvé son efficacité sur plusieurs plans : émergence de nouvelles idées , innovation, fluidité des process, productivité, rapidité des décisions en collaboration . Mohammed Taha Benzekri , directeur exécutif en charge du capital humain du groupe Marjane , s’explique sur le sujet .

1- La crise induite par le COVID 19 a perturbé les organisations. Quels enseignements en tirez-vous ?
La crise actuelle conforte l’idée que l’agilité organisationnelle renforce la capacité des entreprises à faire face aux situations les plus complexes. L’organisation classique, verticale ou en silo, devra laisser petit à petit la place à une organisation matricielle et favoriser autant que possible la gestion en mode projet. Ceci permet de tirer profit des compétences individuelles et faire émerger les synergies collectives.
Durant cette crise, beaucoup de collaborateurs se sont révélés et ont démontré leur capacité à innover et à s’auto organiser pour s’adapter aux nouvelles situations –inédites- auxquelles ils ont été confrontées. Nous avons donc découvert de nouveaux gisements de compétences individuelles, collectives et des collaborateurs résilients.

2-Pouvez-vous citer quelques exemples de performance collective ?
A titre d’exemple, cette crise a été pour nous l’occasion d’accélérer le déploiement de certains projets stratégiques, tels que le E-commerce qui est aujourd’hui opérationnel aussi bien à Marjane qu’à notre enseigne spécialisée Electroplanet, et ce dans un temps record. Encore une fois, ceci a été rendu possible grâce à la mobilisation exceptionnelle de nos collaborateurs et à leur capacité d’innovation.
Bien que ce service ait reçu beaucoup de succès auprès de notre clientèle, avec plus de 9.000 commandes et livraison à domicile pour la seule enseigne Electroplanet sur le mois d’avril, les équipes continuent à travailler pour améliorer le service et renforcer davantage l’offre de produits en ligne et recruter de nouveaux clients.
Sur un autre volet, vital durant cette crise, nous avons été à l’avant-garde des mesures de protection sanitaires de nos collaborateurs et nos clients contre la pandémie du COVID-19. Nous en avons fait, dès le début, notre priorité absolue. L’adaptation de nos conditions de travail et d’accueil des clients aux exigences sanitaires a été très rapide et très efficace et a permis de sécuriser très tôt nos points de vente. Là aussi, l’efficacité managériale durant la crise par toute la ligne hiérarchique, l’intelligence collective, l’innovation, l’initiative, la responsabilité et la mobilisation des collaborateurs ont été décisives et nous ont permis d’être en ligne avec nos ambitions : assurer la protection sanitaire de nos collaborateurs et nos clients et assurer la disponibilité des produits dans nos magasins.
Sur un autre registre, relatif à la responsabilité sociétale, nous avons initié une action de solidarité dès le début du confinement. Elle a consisté à collecter des dons sous forme de denrées alimentaires pour les distribuer aux citoyens nécessiteux dans toutes les régions du pays, en collaboration avec les autorités locales. L’adhésion immédiate de nos collaborateurs, de nos clients et de nos fournisseurs a permis de créer une chaine de solidarité de grande envergure au service des citoyens. Un nombre important de foyers ont en bénéficié.
L’organisation mise en place durant cette crise, s’est caractérisée par la transversalité et le management par projet. Elle a prouvé son efficacité sur plusieurs plans : émergence de nouvelles idées, innovation, fluidité des process, productivité, rapidité des décisions et collaboration. Nos équipes se sont aperçues qu’elles disposent des capacités à travailler en toute autonomie et de manière transversale.

A travers ces quelques exemples, nous sommes tentés de nous interroger sur les impacts des modèles organisationnels et managériaux. Nous estimons qu’ils contribuent significativement à créer l’avantage compétitif pour les entreprises. Les organisations verticales, structurées en silo et autour du contrôle uniquement par la hiérarchie, ont montré leurs limites puisque non résilientes et très vite, s’avèrent inefficaces dans les situations complexes.
Les impacts sanitaires, sociaux et économiques ont mis nombres d’entreprises à rude épreuve. Elles devront dans pas mal de cas, revoir leurs stratégies et prioriser leurs actions. Pour réussir, celles-ci doivent compter d’abord sur leur capital humain qui soit engagé, qualifié, capables d’imaginer des solutions de rupture et disposant d’une capacité d’innovation et d’adaptation élevée.

3- Justement, ces virages stratégiques font-il naître un besoin en nouvelles expertises et/ou renforcent-ils certaines fonctions ? Lesquelles ?
Certes, nous avons besoins de nouvelles expertises externes, notamment pour accompagner la stratégie digitale de l’entreprise ou pour développer les nouveaux métiers, mais nous comptons aussi sur nos compétences internes qui sont porteuses de la vision stratégique et de la culture d’entreprise, maitrisent les fondamentaux de notre métier et surtout très attachées à l’entreprise. Grâce aux politiques de promotion interne et de développement des compétences, nous arrivons aussi à offrir à nos collaborateurs des carrières évolutives et diversifiées. C’est un exercice avec lequel nous sommes déjà familiers puisque, nous nous sommes souvent appuyés sur nos compétences internes pour développer nos organisations, créer de nouveaux métiers, développer notre offre produits, etc. Notre organisation est capable de créer des conditions d’upskilling ou de reskilling qui permettent à nos collaborateurs de réussir dans leurs nouvelles fonctions. Bien entendu, nous renforçons ce dispositif par le recrutement de nouvelles expertises que nous ne pourrons former en interne en profil ou en nombre.

4-Pensez-vous que le fait de disposer des bonnes compétences aidera les entreprises à une relance avec succès au-delà des moyens financiers mobilisés par l’Etat et les institutions financières ?

De manière générale, tout le monde s’accorde sur le fait que les technologies s’acquièrent et les ressources financières peuvent se trouver. Ce qui est primordial à mon sens pour la relance d’une entreprise, après une telle crise est de définir d’abord une vision, une stratégie et des objectifs clairs et partagés avec tous les collaborateurs. Cela sous-entend de disposer d’une équipe de management compétente, bienveillante et des collaborateurs qualifiés et attachés à leur entreprise.
Au regard de cette expérience et des enjeux humains accentués à l’occasion, qui sont de plus en plus nombreux et accentués tels que la gestions de profils diversifiés, rareté des compétences confirmées sur le marché, le rythme accéléré de renouvellement ou de reconversion des métiers, le change management, le management à distance et le télétravail, le management générationnel, etc., il est essentiel pour les entreprises qui souhaitent créer un avantage compétitif, d’être capables d’anticiper les changements de son environnement interne et externe et avoir un management responsable, visant à la fois, la performance économique et la réussite humaine où les valeurs d’éthique, de responsabilité, d’humilité et d’empathie sont réelles, reconnues et partagées.
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https://www.lavieeco.com/lavieeco-pdf/lve-5044/