4.2. Le SDAR et les autres instruments de développement

/ 18/04/2009/0/ 2.5k

4.2. Le SDAR et les autres instruments de développement

Le SDAR a formulé un diagnostic et élaboré une prospective avec une périodisation des projets dans un cadre et des environnements spécifiques d’intervention. Il appartient désormais aux différents départements ministériels, aux élus, aux autorités locales et aux ONGs, de s’engager dans un processus de management continu pour assurer la mise en œuvre des recommandations et des projets et actions identifiés par le SDAR.

La démarche de management territorial constitue, à cet égard, un mode de direction permettant de confier des missions et des tâches précises à chaque niveau de responsabilité et d’en assurer le suivi d’exécution, et ce dans la perspective de promouvoir ou de renforcer le niveau de compétitivité de chaque sous-espace et donc de l’ensemble du territoire régional.

Il s’agit, dans le cadre des hiérarchies régionales, d’organiser les activités inhérentes aux différents projets du SDAR, afin de disponibiliser les ressources et de les adapter aux exigences de l’environnement de la Région, dans le but d’atteindre les objectifs visés par le SDAR.

La tâche du «manager du SDAR» consiste également à classer, typer et ordonnancer les projets, afin de procéder à leur réalisation de façon méthodique et organisée.

Le management du SDAR devra se situer à quatre niveaux principaux de responsabilité :

Le Conseil Régional et la Wilaya de la Région, à qui revient la mission d’impulser et d’animer les réalisations du SDAR ;

Le CRI qui se charge de prospecter les opportunités d’investissement et d’en assurer la concrétisation ;

Les services techniques, qui apportent leurs compétences et leur logistique au service des projets à réaliser ;

Les instances communales qui ont, par ailleurs, la charge de préparer les infrastructures et les équipements nécessaires dans le cadre d’un programme de réalisation, de concert avec les autres partenaires.

Au niveau de la gestion du projet, le travail du manager consiste à rechercher et à organiser des compétences, mettre en œuvre l’ensemble des opérations et en assurer le contrôle et le suivi. De même que le manager agit en cherchant des résultats réels en nommant les acteurs (qui ?), en définissant la méthode de travail (quoi et comment ?), le calendrier (quand ?) ainsi que les bénéficiaires directs et indirects des effets du projet du SDAR (pour qui ?), il y a lieu de faire traduire en termes d’évaluation et d’impacts les résultats de l’action au niveau des populations et des entreprises.

Il revient également au manager d’assurer ensuite l’exécution et le contrôle selon un système de feed-back continu, qui permet d’améliorer constamment la réalisation du projet, et au besoin organiser des audits périodiques.

Le schéma n°2 fait ressortir l’articulation du projet dans ses différents environnements.

Par ailleurs, il convient de passer en revue les principaux partenaires appelés à intervenir dans la mise en œuvre des projets du SDAR, au moyen de la matrice ci-après, selon les étapes constitutives de la trajectoire générale de chaque projet :

Etapes et acteurs dans la trajectoire du projet

Etapes    Acteurs
    Maîtres d’ouvrage (instances élues, conseil régional, Wilaya, conseil local)    Ingénieur conseil    Maître(s) d’œuvre    Administra-
tion centrale    Administ-
ration locale    IRATEE (IRATU)    ONGs    Bailleurs de fonds    Fournis-
seurs    Citoyens usagers    Coopération
Conception    XXX    X        XX    XX    X    X    X        XX    X
Formulation    XXX    X        X    X    X    X    X        X    X
Analyse et appréciation    XX    XX        XX    XX    XX    XX    XX            X
Décision    XX            XX    X    X    XX    XX
Mise en œuvre    XXX    XX    XXX    XX        XXX    XX    XXX    XX    X    X
Suivi    XX    XX    XX    X    X    X    X    XX    X    X    X
Evaluation rétrospective    XXX    X    X    XX    XX    XX    X    XX    XX    XX    X
X : le nombre de croix renseigne sur l’importance du rôle de l’acteur partenaire dans l’étape du projet qui le concerne.

Cette matrice met en relief les intervenants à consulter pour qu’ils adhèrent à la réalisation des projets du SDAR, et en assurent le bon déroulement, chacun en ce qui le concerne.

Schéma 2 : Articulation du projet avec ses environnements

–    Spécificités de la Région.
–    Privatisation
–    Coopération internationale
–    Coopération décentralisée
–    Parlementaires
–    Elus régionaux et locaux…
Environnements spécifiques
de l’Oriental
Politique de développement au niveau national (SNAT, PDES, ALE, mondialisation)
Recommandations et projets structurants du SDAR
Environnement Amont
Marché de capitaux (régional, national, international)
Marché du travail : compétences spécifiques
Equipements et infrastructures
Recherche – Développement
Environnement Aval
Concurrence
Marchés à conquérir
locaux
régionaux
extérieurs
internationale
nationale
locale

Check-list des interactions des projets du SDAR

Cette opération, à mener systématiquement pour la préparation et la mise en œuvre des projets est illustrée par la matrice qui fait état des actions nécessaires (intersection de l’intervenant individualisé et la phase concernée du projet).Les éléments d’information suivants doivent être identifiés :

liste des décideurs clés et des groupes de pression pouvant engager le processus d’approbation et de réalisation du projet du SDAR dans ses différentes phases ;

principaux enseignements retenus des expériences passées avec les groupes impliqués dans le projet ;

principaux problèmes et questions à résoudre pour la bonne réalisation des projets du SDAR ;

incertitudes, risques et contraintes pouvant perturber le déroulement des projets du SDAR ;

stratégies suggérées et stratégies de remplacement éventuelles ;

indicateurs de changements sociaux, financiers, … liés au SDAR ;

calendrier des événements clés pouvant affecter le déroulement des opérations du SDAR ;

tactiques et actions pour aplanir les difficultés, remèdes et insuffisances potentielles ;

comportements et actions attendus par groupes et domaines concernés ;

indicateurs objectivement vérifiables (I.O.V.) des réalisations projetées ;

indice des réalisation.

Matrice des liaisons et interactions

SOUS-SYSTEMES DE L’ENVIRONNEMENT DU PROJET    PHASES DU PROJET
    CONCEPTION/ FORMULATION    REALISATION INVESTISSEMENT    VALORISATION    CONTROLE
Conseil Régional Wilaya, CRI    Principe de base    Accord    Information/ communication/ marketing    Suivi
Instances locales élues    Consultation    Accord    Information de la population    Suivi
IRATEE (IRATU)    Consultation    Accord    Information    Coordination
Administrations régionales    Etudes de base    Responsabilité    Vulgarisation    Suivi (technique)
Ministère(s) de tutelle        Appui logistique        Contrôle
Economie et finances    Accord (loi de finance)    Financement    Tarification    Contrôles financiers
Autres ministères concernés par le projet    Accord/ études    Routes, transport
CRED (Contrôle Régional Des Engagements des Dépenses)    –    Visa    –    Contrôle final
Autorités locales        Sécurité
Bailleurs de fonds    Accord    Information    Financement    Suivi/ évaluation des rendements
Autres organisations     Conseils    Expériences    Vulgarisation    Comparaisons (droit de regard)
Fournisseurs et Consultants    Faisabilité/ appel d’offres    Inputs ingénierie    Production
Consommateurs et bénéficiaires     Adhésion    Participation    Consommation    Satisfaction

4.3. Analyses des projets

La mise en œuvre effective des projets identifiés en relation avec les responsables et les élus locaux, nécessite la mise en place d’une entité d’organisation appropriée, appelée à veiller à la formulation, la présentation, le management, le suivi et l’évaluation des résultats desdits projets. Cette structure d’organisation qui peut s’intituler « la cellule régionale d’évaluation et de suivi des projets » devra relever directement du Conseil Régional et travailler en étroite collaboration avec la Wilaya et l’Inspection Régionale de l’Aménagement du Territoire. Cette dernière aurait pour tâche d’assurer l’analyse de chaque projet au niveau de ses impacts attendus dans les domaines social, économique, culturel, administratif et politique ; et au triple plan, local, régional et national. Elle devra également procéder à différentes analyses dans les domaines suivants :

Analyses financières, consistant à mesurer la rentabilité financière du projet, la comparaison de ses recettes et apports par rapport aux coûts d’investissement et d’exploitation ;

Analyses socio-économiques, visant à évaluer la rentabilité économique du projet et ce que la population et les collectivités territoriales sont appelées à en tirer comme intérêt et bénéfice ;

Analyses marketing, permettant de mettre en évidence les différents aspects de la faisabilité commerciale du projet en termes de dimensionnement selon les besoins, les coûts, la tarification du service public,… tout en faisant ressortir les modalités d’exploitation du projet au profit de la population (marketing amont, latéral et aval ; marketing social, politique, etc…) ;

Analyses techniques du projet : il s’agit de la définition de la conception même du projet sur le plan technique et le choix de la variante technique la plus appropriée à retenir, avec la détermination du calendrier de réalisation à retenir ;

Analyse institutionnelle : permettant d’évaluer la capacité à réaliser et gérer le projet (aspects de structuration, procédures, mise en œuvre, suivi, identification des compétences…).

La méthode dite «des effets» peut être utilisée dans ce cadre, puisqu’elle permet de mettre en évidence l’impact que peut engendrer chaque projet sur l’économie de l’espace de projets en question et de la Région de l’Oriental.

Le critère principal à faire prévaloir, dans ce cas, est le rapport valeur ajoutée globale/ investissement.

Les effets à faire ressortir se situent à trois niveaux :

– Effets directs : correspondant à la valeur ajoutée créée à l’intérieur du projet et répartie principalement entre les ménages (salaires), l’Etat et la Région (taxes), accessoirement les bailleurs de fonds (intérêts et remboursement) et les entreprises.

– Effets indirects : dus aux achats de biens et services et aux branches d’activités locales.

– Effets secondaires : dus à l’utilisation des revenus supplémentaires engendrés par le projet, et qui entraînent des flux et des mouvements économiques.

Schéma 3 :
Articulation du SDAR avec les autres instruments
de planification et d’aménagement

Choix stratégiques et définition des orientations générales du développement à moyen et long termes
Politique de développement définie par un ensemble de programmes et projets conçus pour le court terme
Projets et actions intégrés
Ensemble d’activités préconisées dans différents domaines, qui convergent vers la réalisation d’un ou plusieurs objectifs définis, pour répondre à un besoin déterminé, en termes de résultats mesurables et vérifiables.
Ensemble d’opérations qui, si elles se réalisent de façon ordonnée, conduisent à la concrétisation totale ou partielle d’un projet
Actions de réalisation du projet
SDAR
Plan de Développement Economique et Social Régional (PDES)

Programmes sectoriels de développement

Activités
Opérations

Projets 2

2 Définition du projet :

Selon le Programme National d’Analyse de projet, le projet est « un ensemble d’actions limitées dans le temps et dans l’espace, insérées dans un environnement politico-économique, tendant historiquement vers un but redéfini progressivement par la dialectique entre la pensée et la réalité ».
La trajectoire du projet comprend sept étapes, qui s’enchaînent entre elles : conception, formulation, analyse et évaluation (technique, institutionnelle, financière, économique et sociale, marketing), décision, suivi, passage à l’opérationnel, post-évaluation.
Dans le cas du SDAR, il faut souligner que les projets et actions identifiés constituent une première identification qui devra faire l’objet d’études approfondies au niveau de leur faisabilité technique et financière et des conditions de leur réalisation, de la part des instances responsables locales et régionales et de l’initiateur du projet.

4.4. Management des espaces de projets

Les parties actuellement en présence chargées du management du SDAR de l’Oriental sont l’Etat et ses différentes représentations centrales et territoriales, d’une part, la Région et les communes, d’autre part.

Dans cette organisation, les espaces de projets, qui n’ont aucun statut juridique, mais dont la formation se justifie pleinement comme instrument efficient de développement, constituent le cadre où devraient se cristalliser les actions de l’ensemble des intervenants. Afin de concrétiser cette vocation, l’espace de projets devrait jouir d’une organisation interne souple et efficiente, de nature à l’habiliter pour agir comme partenaire essentiel dans le processus d’investissement et de développement.

Pour personnaliser cette nouvelle entité à caractère fonctionnel et organisationnel, il est nécessaire que les communes qui la composent se constituent en syndicats, prérogative d’ailleurs stipulée et codifiée par la Charte communale de 1976, mais cette fois-ci dans un contexte tout nouveau.

Une telle organisation communale syndicale est le moyen permettant à l’espace de projets de disposer d’une structure habilitée à devenir un interlocuteur central vis-à-vis de l’ensemble des intervenants, d’assumer ses tâches dans un cadre formalisé, pour mener des négociations avec les autres partenaires de développement et les futurs investisseurs, d’un côté, et épauler le Conseil Régional, le CRI, l’Etat et les ONGs dans leurs missions respectives de développement, de l’autre.

C’est à ce titre que le syndicat de communes, qui sera le porte-parole des collectivités qui composent l’espace de projets, peut aussi s’associer, au besoin, avec des syndicats similaires d’espaces de projets limitrophes, que ce soit dans la zone d’aménagement et de développement auquel il appartient, ou dans des zones contiguës, voire même dans les Régions voisines (schéma n°4).

4.5. Programmation et budgétisation des projets

Les analyses concernant chaque projet devraient aboutir à l’élaboration d’un rapport circonstancié sur ce projet. Tout projet, une fois ayant fait l’objet d’une étude de faisabilité, doit nécessairement contenir un programme et un budget, tout en indiquant une répartition des tâches entre différents partenaires (départements) concernés et arrêter un calendrier de réalisation.

Le département responsable de l’exécution du projet doit élaborer un programme détaillé pour s’assurer que chaque partenaire participant au projet sache ce qu’il est chargé de faire, quand et comment le faire. Une telle programmation doit veiller à prévoir des délais adéquats pour différentes tâches, comme l’acquisition de terrain, la préparation des documents d’appels d’offres, la négociation et l’établissement des contrats, etc.

Habituellement, il y a peu de relation entre les projets et les budgets annuels. Il existe souvent des risques de conflit, du fait que les budgets sont répartis en fonction des capacités financières du moment et que les organismes responsables de l’exécution ont des objectifs et des horizons différents. L’absence d’une bonne coordination constitue un obstacle important à la réalisation du projet.